出品/第三只眼看零售

作者/張陳勇

提起前置倉，業(yè)界的第一反應是叮咚買菜、樸樸超市、美團買菜等幾家代表性企業(yè)，但事實上，山姆會員店應該是國內(nèi)前置倉top1，而不是以上企業(yè)。

【資料圖】

筆者綜合業(yè)內(nèi)人士信息了解，山姆會員店全國共擁有近500個前置倉，倉均訂單1000單，客單價230元，年GMV400億元。

沃爾瑪2022年第四季度財報顯示，沃爾瑪中國線上銷售占比50%，而沃爾瑪中國2023年第一季度銷售額372億元。

按照以上數(shù)據(jù)計算，沃爾瑪中國全年銷售超過1000億元，其中電商銷售超過500億元，而沃爾瑪中國電商業(yè)務中山姆會員店前置倉銷售400億元。

我們再來分析其他幾家前置倉企業(yè)的銷售規(guī)模。叮咚買菜財報顯示2022年GMV242億元；筆者了解到樸樸超市GMV210億元左右；美團買菜銷售規(guī)模接近樸樸買菜。由此可見，在銷售規(guī)模上，山姆會員店的前置倉業(yè)務領(lǐng)先，是當之無愧的前置倉TOP1。

在盈利方面，山姆會員店前置倉表現(xiàn)更優(yōu)秀。通常，一個山姆前置倉單量達到400單就能實現(xiàn)盈虧平衡，而目前山姆會員店的前置倉日均突破1000單，幾乎每個山姆前置倉都能盈利，整體已經(jīng)實現(xiàn)規(guī)模化盈利。

山姆會員店前置倉不僅能盈利，還顯著提升了山姆會員卡續(xù)卡率。山姆會員店開通前置倉之前，會員去山姆會員店消費，每次要3到5小時時間，時間精力等購物成本太高。

有了前置倉之后，山姆會員店的商品最快30分鐘送達消費者，大大提升了會員購物頻率和消費體驗，從而顯著提升了會員續(xù)卡率。山姆會員數(shù)量這幾年高速增長，離不開前置倉的貢獻。

最近幾年，實體超市哀鴻遍野，銷售額和利潤顯著下降，只有山姆店一騎絕塵，開店速度是之前的500%到600%。一向穩(wěn)妥的山姆會員店為什么如此快速拓展，前置倉就是一個重要原因。

山姆前置倉是怎么做到規(guī)?；?？山姆已經(jīng)開業(yè)近500個前置倉，單倉日均1000單，客單價230元，單倉日均銷售額23萬元。筆者綜合業(yè)內(nèi)人士信息，從3個方面解析山姆會員店的前置倉，分別是基礎(chǔ)信息、損益和優(yōu)劣。

山姆前置倉的基礎(chǔ)信息

1、建倉

山姆會員店前置倉的租金大概2-5元每平米每天，一線城市部分倉租金達到10元每平米每天。山姆會員店前期前置倉面積小于300平米，當時是為了避開消防問題，后期因為單量增加，倉面積變成500-800平米。

山姆會員店單倉投入費用35萬-50萬元，其中裝修工程5萬-20萬元，冷庫20萬元，其他10萬元。

在選址方面，山姆會員店在建倉前會分析此區(qū)域的山姆會員數(shù)，只有山姆會員數(shù)大于基礎(chǔ)量，才會在此區(qū)域建倉。

2、商品

山姆會員店一個前置倉的商品數(shù)為1000個左右，主要是門店暢銷品，占門店商品的20%-30%，在定價方面，前置倉銷售價格和門店完全相同。

山姆會員店前置倉1000個商品中有600個是常年不變的超級A類商品，有400個商品會跟隨季節(jié)和促銷改變。在上述1000個商品中有300-400個生鮮商品，基本能滿足生鮮商品一站購齊需求。

山姆會員店前置倉的綜合毛利率12%左右，有的商品比如烘焙毛利率超過30%，有的商品比如牛肉，長期負毛利銷售。

3、組織

山姆會員店前置倉人員配置如下，一個倉有一個主管，一個員工指導，三個文員，他們是山姆員工，其他都是外包工作人員。

當一家山姆會員店前置倉運作成熟后，人力成本占比2%左右，平均一個人處理每日處理70-100單訂單。

山姆會員店前置倉的直接上級部門是門店副店長，一名專職門店副店長管理7-15個前置倉，負責管理門店次日達業(yè)務，以及門店后場。

4、流量

山姆前置倉的流量基本靠山姆會員，只有山姆會員才能在山姆前置倉購物。山姆前置倉前期嘗試過拉新地推，但是效果不好，因為辦理山姆會員卡門檻比較高。于是后期山姆會員店前置倉基本不開展拉新地推活動，而是由總部營銷部門組織企業(yè)下午茶會，為外資企業(yè)或有消費力的事業(yè)單位提供下午茶，推廣山姆會員卡。

山姆會員APP有極速達一級入口，山姆對門店考核電商銷售占比，部分商品只能在山姆會員店前置倉購買，新會員只有體驗過極速達業(yè)務后，才能領(lǐng)取優(yōu)惠券，用這樣的方式為極速達業(yè)務導流。

山姆會員店在京東到家上有入口，大概10%的銷售來自京東渠道。山姆的收費會員與京東會員打通，山姆把京東看成辦理會員的渠道，每年京東能為山姆帶來較多的新會員。

5、流程

用戶在山姆會員APP上下單，前置倉接受訂單后，有專門的揀貨人員揀貨。揀貨人員揀貨后把貨物送到打包臺，有專門的打包人員打包。山姆把揀貨和打包兩個工序分開，主要原因是檢查復核，打包人員會檢查商品品質(zhì)，處理有問題商品，打包時間遠比揀貨時間長。

打包完成后，工作人員把包裹放到取貨貨架，達達配送員搶單后領(lǐng)取包裹完成配送。

山姆會員店前置倉采取達達搶單配送。在配送上沒有集單處理，沒有把一個區(qū)域一個時間段的訂單交給一個配送員配送，所以山姆會員店前置倉配送成本相對較高，每單成本約6-9元，高于叮咚買菜等同行競爭對手。

山姆前置倉的損益

根據(jù)行業(yè)內(nèi)人士信息和筆者實際工作經(jīng)驗，大致計算了一個山姆前置倉損益模型，僅供參考。

筆者測算，山姆會員店前置倉單日利潤7510元，毛利率12%，成本占銷售額8.7%。

人工成本：山姆前置倉每日人均處理訂單70-100單，以此計算1000單的前置倉需要13人。對比之下，叮咚買菜每人每日處理100-150單，山姆因為客單價高，商品規(guī)格較大，人均處理訂單量相對較少。

租金成本：通常前置倉租金2-5元每天每平米（一線和二線城市差別較大），山姆會員店600平方米的標準倉每天租金為2400元。

大倉物流：大倉物流僅占銷售比重1%，筆者才聽到這個數(shù)據(jù)時認為不太可能，因為顯著低于行業(yè)數(shù)據(jù)，后經(jīng)過詳細溝通分析，了解了其中原因：山姆的商品不會散貨到倉，SKU少，且單倉銷量大，所以物流成本更低。

配送成本：山姆前置倉使用了達達眾包配送，沒有集單系統(tǒng)，配送成本6-9元每單。對比之下，叮咚買菜每單配送成本3-5元，低于山姆前置倉。

損耗：山姆會員店前置倉只為收費會員服務，銷售比較穩(wěn)定，銷售起伏較小，所以損耗較低，約為1.5%，即每天損耗3450元。

其他：包含水電、折舊、辦公等費用，每天690元。山姆前置倉商品定價與門店完全相同，綜合毛利率12%左右，單倉只需要400-500單，基本就能盈虧平衡。

山姆前置倉優(yōu)劣

以上介紹了山姆前置倉的基本信息和損益情景，接下來分析山姆前置倉優(yōu)劣。

首先來看優(yōu)點。

1、拉新成本低

山姆前置倉承接山姆店會員訂單，基本不用拉新地推，這比同行大大節(jié)省了成本。叮咚買菜和樸樸超市靠地推拉新，吸引新客下單30元成本，新客留存率15%，用戶拉新成本200元/人，平均每個倉拉新成本超過100萬元。

2、客單價高

山姆前置倉滿99元包郵，商品基本都是大規(guī)格，客單價230元，遠高于同行。相比之下，叮咚買菜、樸樸超市、盒馬鮮生線上訂單客單價50-80元，還不足山姆前置倉的起送門檻。

正是因為高客單價，山姆前置倉只用8.7%的銷售額占比成本就能損益平衡，而樸樸超市、叮咚買菜、盒馬鮮生需要22%-30%的銷售額占比成本才能損益平衡。

3、引流策略

山姆用了以下方法為前置倉引流，效果很好。

首先是KPI要求，總部要求門店到家業(yè)績銷售占比，前置倉業(yè)績算給門店，所以門店會為前置倉引流，會主動在門店宣傳，把流量從門店轉(zhuǎn)移到線上。

與傳統(tǒng)超市相比，山姆不擔心線下流量轉(zhuǎn)移到線上，因為線下購物太不方便，會員消費轉(zhuǎn)移到線上，能大大提升單個會員銷售額貢獻。

山姆會員APP上一級入口就是極速達業(yè)務，用戶只要使用山姆APP，就會很容易看到極速達按鈕，會員APP為極速達引流。

山姆會把一些高性價比商品獨家在前置倉進行銷售，強力為前置倉引流。

用戶辦理成山姆的新會員，如果要領(lǐng)取會員優(yōu)惠券，那么需要先體驗極速達業(yè)務，這強力推動極速達業(yè)務增長。

4、利好門店

山姆會員店把前置倉業(yè)績算入門店業(yè)績，一個門店對應6-15個前置倉。極速達的前置倉業(yè)務大大提高了會員購物頻次，提高了會員銷售額貢獻值，數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)常使用極速達的會員續(xù)卡率顯著高于不使用極速達會員。

目前，山姆會員店形成一套成熟打法，依靠小紅書，爆品吸引流量，依靠供應鏈和前置倉存留流量，形成正向循環(huán)閉環(huán)。

5、技術(shù)投入低

盒馬、永輝、多點等企業(yè)為了開展新零售業(yè)務，都是組織了上千技術(shù)團隊，每年數(shù)億元的投入，在系統(tǒng)上投入很大。而山姆開展前置倉業(yè)務，在技術(shù)投入上和其他企業(yè)相比，可以用微不足道形容。

山姆會員店先用50萬元購買了一套wms系統(tǒng)源代碼，然后請了2位wms系統(tǒng)開發(fā)專家，在源碼系統(tǒng)上迭代開發(fā)。山姆前置倉使用的系統(tǒng)僅僅投入數(shù)百萬元，此系統(tǒng)一直使用至今，這在其他即時零售企業(yè)，是不可想象的。

沃爾瑪是世界上銷售規(guī)模最大的零售企業(yè)，每年數(shù)十億美元盈利，是第一個自己發(fā)射衛(wèi)星用于系統(tǒng)信息通信的零售企業(yè)，并非資金不足和不重視技術(shù)。

筆者認為，“精益創(chuàng)業(yè)”的思想很重要，任何企業(yè)的任何創(chuàng)新項目都要符合“精益創(chuàng)業(yè)”的原則，要最小化成本測試，應該把這條變成企業(yè)的行動清單條款，經(jīng)常檢查是否符合這些基本原則。

現(xiàn)實情況是，很多企業(yè)把創(chuàng)新項目當成熟項目做，投入過多，在創(chuàng)新時，沒有符合最小化試點原則，在決策時沒有使用科學決策方法，企業(yè)需要制定各種情景下的行動核查清單，確保不犯基本錯誤。

再談缺點。

山姆會員店的前置倉經(jīng)營業(yè)績驚艷，但是筆者認為，山姆前置倉在以下兩個方面，還有提升空間。

1、集單

山姆前置倉每單配送成本6-9元，而叮咚買菜，樸樸超市每單配送成本只要3-5元。

山姆前置倉配送成本比較高，原因有客單價高，商品包裝規(guī)格大，訂單配送沒有集單。訂單集單的意思是把同一個區(qū)域同一個時段的訂單集合在一起交給同一個配送員配送。配送員配送同一個區(qū)域的訂單，能縮短訂單之間的距離，能提高訂單密度，也能降低配送成本。

山姆采用達達配送，有訂單后，達達配送員搶訂單，取單后配送，配送員靠感覺經(jīng)驗搶單，會造成配送距離遠，配送延遲等問題，提高了配送成本。據(jù)悉，山姆之前試點過集單，但是效果不好，后來又改成了配送員搶單制。

筆者認為集單邏輯需要不斷優(yōu)化，短期試點結(jié)果并不能證明集單不適合山姆前置倉。

集單要考慮區(qū)域劃分，訂單重量，訂單距離，訂單配送難度，配送員能力，配送員對區(qū)域的熟悉度等，只有磨合一段時間，不斷優(yōu)化集單邏輯，才能得出可靠的數(shù)據(jù)。

與其他的即時零售同行相比，山姆在系統(tǒng)上投入很少，集單功能需要比較大的投入，需要數(shù)據(jù)沉淀和邏輯迭代，以山姆前置倉的規(guī)模，值得在這方面投入。

山姆采用達達搶單配送，還造成惡劣天氣配送員不足，影響用戶體驗等問題，這些都可以用集單駐場配送員解決。

筆者預計，如果山姆前置倉采用集單配送，經(jīng)過一段時間磨合，履約成本還能顯著降低。

2、定位

山姆前置倉商品較少，只有1000個左右的SKU，遠少于其他同行。叮咚買菜3000個SKU；樸樸超市與盒馬的SKU為5000-8000，都顯著高于山姆會員店的前置倉。

從樸樸超市和叮咚買菜經(jīng)營結(jié)果看，前置倉的大倉模式更有競爭力，美團買菜之前是小倉模式，現(xiàn)在已經(jīng)全面轉(zhuǎn)向大倉模式。

樸樸超市的邏輯是超市線上化，吸引消費者一站購齊，消費者習慣在樸樸超市購物后，會增加購物范圍，從而提高客單價和購物頻次。

山姆前置倉的定位是山姆會員店的延伸，是更好地服務山姆會員，降低山姆會員的購物門檻。

從實際經(jīng)營結(jié)果上看，山姆前置倉與山姆會員店的定位不同，山姆會員店是“囤貨購物”，山姆店的客單價1000元左右，消費者到山姆店購物，是搬回家慢慢享用。山姆前置倉的客單價只有230元，算不上囤貨購物，這個客單價，偏向日常購物，很多消費者在山姆前置倉購物是希望立即享用。山姆前置倉的特點是極速送達，這個特性對囤貨購物不重要，對日常購物更重要。

所以，筆者認為把山姆前置倉定位成山姆店的延伸未必是最佳選擇?；蛟S，山姆前置倉應該試點不同定位的山姆前置倉，增加SKU數(shù)量，適當調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，適當調(diào)整商品規(guī)格，更好滿足消費者日常購物需求。

山姆前置倉成功有2個關(guān)鍵詞：“收費會員”和“高客單價”，如何圍繞這兩個關(guān)鍵詞，設(shè)計出更佳的前置倉模式，也許是其它零售企業(yè)的新機會。